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ダイレクトメールで送られてきた雑誌の記事をチェック（日経ビジネス：2011.6.11）。
読める記事が以前よりも少ないような気がする。

衰退のパターン
（１）競争相手の出現、代替品の登場。安易な多角化は実を結ばない。
（２）拡大路線に舵を切ったため、価格競争の罠に落ちる。専業メーカーでも付加価値を高める勝負ができなくなった。価格以外に消費者に訴求する方法はあるはず。
（３）円高
（４）組合問題

専業メーカが生き残るための条件
（１）絶対にリストラをしないこと。新しい価値を生み出せるのは、尖った才能を持つ人材であり、彼らが最大の財産である。一匹狼のような、才能あふれる「タレント」を窓際に追いやることなく、処遇する。彼らは、企業のブランドや心意気にロイヤルティ（忠誠心）を感じるからこそ、会社にとどまってくれる。
リストラは、社員の失望を買う。一度やると、二度と立ち直れない。リストラをやると企業文化を失う。文化はカネでは買えない。
企業文化は、従業員と顧客が時間をかけて作り上げるもの。
（２）安易な上場を避ける。市場から、成長し続けることを求められるから。
企業規模が大きくならなくても、社員が幸せで、顧客に新しい価値を提供し続けられることの方が、拡大路線を突き進むことよりも重要ではないか？
例、掃除機のダイソン社。
モノが溢れる今の時代、特徴のない商品では消費者の心を捉えられない。

グループ運営の課題
・最優先で取り組むべきリスクをピックアップする（ＩＢＭ社の場合は、１２項目、うち、一つは、日本の首都直下型地震）。

人との心地いい距離感
「かくれた次元」（エドワード・ポール著）
（１）密接距離（０〜４５ｃｍ、家族や恋人など親しい人の場合）
（２）個体距離（４５〜１２０ｃｍ、友人と個人的会話を交わす場合）
（３）社会距離（１２０〜３６０ｃｍ、知らない人との会話や商談をする場合）
（４）公衆距離（３６０〜７６０ｃｍ、講演や公式的な面会をする場合）

ストーリーとしての競争戦略
戦略の本質は、アナリシスではなくシンセシスである。戦略を構想するという仕事は、特定の要素に対応した担当者の次元を超えている。商売全体をどう動かしていくかを考える経営者の仕事。
戦略の構想ができるかどうかは、経営者視点で商売全体を考えるセンスがあるかどうか。
戦略は、スキルではなく、センスで作るもの。
フレームワークやテンプレートなどは、初めからあるはずがない。
全ての人がセンスを持っている必要はない。１００人の組織なら２，３人。そういう人が経営者として戦略を作ればよい。
センスは育てられない。本人がセンスある人に育つ。センスある人に育っていくための土壌を用意すること。
センスのありそうな人を見極めること。センスがいい人を実際に見る機会がなければ、センスがいい、とは、どういうことかがそもそも分からないから。
「これは」というセンスのある人を、商売を丸ごと動かせるような仕事での経験を蓄積させていけば、センスのいい人に育っていく可能性はある。

戦略の論理の本質は、いかにして、他社との違いを作るか？
業界平均以上の利益を上げている会社があるとしたら、競合他社との違いがあるから。
完全競争になれば、企業の余剰利潤は、ゼロ。
完全競争の一つの前提は、「みんな同じ」。その前提を壊して「違い」を構築すれば、利益が出る可能性がある。⇒如何にして他社との違いを作るか？